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怎样利用电话销售开场白来完成销售任务
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  在进行电话销售之前,推销人员应作好充分的准备,准备得越充分,促成交易的成功率就会越高。设计好电话销售开场白是非常重要的,这关系到一笔订单是否能够完成。

  开场白中以最快的速度说明自己的身份,让客户了解自己的姓名、所属的公司以及能提供什么类型的产品及服务,引发顾客的兴趣。开场白可以让顾客获得关于推销人员的第一印象,决定着销售能否继续进行。如果开场白能引起顾客的兴趣或好感,电话推销已经成功了40%。下面是电话销售开场白中最简单有效的6种开场白:

  电话销售开场白1)提供给客户最大的好处。例如:

  “您好,是李明先生吗?我是大通公司的王红,今天给您打电话,是为了去您那儿告诉您我们能提高您的工作效率。我相信您会对这个产品感兴趣。”

  或者:“李明先生,这个产品实在是太棒了,非常适合您。我们可以见面谈谈吗?。”

  电话销售开场白2)分享一个重要的信息。例如:

  “您好,是李明先生吗?我是大通公司的王红。今天打电话给您的原因是我们刚刚成功结束了与XX的一次重要合作项目。我希望下周能到您那儿拜访,告诉您我们与XX先生合作的成功经验。您看什么时候方便。”

  电话销售开场白3)利用第三者的推荐。例如:

  “您好,是李明先生吗?我是大通公司的王红,是吴华建议我给您打电话预约。我想知道……”

  电话销售开场白4)缘故开场白。例如:

  “您好,是孙阳先生吗?我是大通公司的王红,上星期我与您联系时,您让我今天再给您打电话预约。您看明天下午两点方便吗?”

  电话销售开场白5)赞美开场白。例如:

  “听朋友说您是位学识渊博同时非常谦虚的人,果不其然。从您说的这几句话,我已经感受到您的人格魅力了。”

  电话销售开场白6)请教或是问题开场白。例如:

  “您好,是孙阳先生吗?我是大通公司的王红,早就听说您是XX方面的专家,可以打扰您五分钟,向您请教两个问题吗?”

  推销人员应反复操练所准备的谈话内容,做到自然、随和。可在其他人的面前预演电话推销谈话内容,或打电话给其他推销人员进行“彩排”,尽可能地去预料顾客提出的问题或反对意见,说明的方法应有弹性,能有效针对不同的顾客。

  在进行电话销售时,销售人员要注意自己的语速,音调,专业,最好在话语中加进自己的一些情感,这样能使客户与我们形成情感共鸣,从而更能打动顾客。



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越秀地产公司上半年业绩逆势上涨完成目标
相关内容: 上半年 逆势 地产 完成 上涨 目标 业绩 公司

  日前,越秀地产公司发布半年业绩报告显示,上半年累计合同销售金额为人民币106.30亿元,同比上升23.4%,已经完成年度销售目标(220亿元)的48%,完成率在各大品牌房企中位居前列。对于集团的拿地策略,越秀地产公司董事长张招兴表示集团土地储备量丰富,未来将采取随行就市的策略。据悉,目前该公司储备土地面积超过1500万平方米。

  半年业绩完成率在品牌房企中居前

  越秀地产公司 财务总监欧俊明在业绩发布会上介绍,2014年上半年该集团累计合同销售金额为人民币106.30亿元,同比上升23.4%,营业收入约为人民币63.26亿元,同比上升4.4%,毛利率为34.4%,核心净利润率为人民币9.92亿元,同比上升10.5%。上半年的营收主要由全国13个城市的30个项目贡献,广州业绩占比达到65%,随着外地不少项目进入收获期,广州以外的整体销售金额也随之上涨。

  另外,从具体的业态看,住宅仍然占绝对主导,占比为89%,比去年进一步提高。

  基于对今年市场以及可售货量的判断,越秀地产公司年初将今年的销售目标定到了220亿元,截至6月30日,完成率达到48%,在恒大、万科、中海、保利、碧桂园等品牌房企中位居前列。实际上,由于今年市场景气度比去年明显下降,不少房企完成率并不理想,普遍完成率仅为40%左右,在品牌房企中完成45%以上的占少数。而越秀地产公司业绩实现逆势上涨,并且以23.4%的幅度领衔。

  根据越秀地产公司披露的数据,截至目前,该公司未入账的金额为172.36亿元,达到历史新高。

  上半年利息成本和负债率下降

  上半年,越秀地产公司凭借稳健的发展成功获得了穆迪和惠誉投资级的评级,一共完成融资人民币约86亿元。“不可否认,投行的投资评级对越秀地产公司的融资产生了良好的作用。”欧俊明对此表示。

  同时,越秀地产公司通过再融资和境内外负债结构进一步的优化,利息成本跟去年相比亦进一步的下降,平均融资成本为5.2%,较2013年进一步下降了0.4%。

  在现金流为王的时代,越秀地产公司表示,上半年现金总额约为人民币97.53亿元,较2013年底上升16.5%。

  拿地谨慎对下半年市场有信心

  据了解,今年1月份,越秀地产公司通过跟合资基金合作,拿下了杭州古墩路一商住地块,支出资金为10亿元。

  对此,越秀地产公司董事长张招兴表示,上半年的拿地策略主要出自随行就市的策略考虑。“虽然越秀的财务状况较为稳健,但是拿地关键还是看时机。上半年的土地价格仍然处于比较高的水平,大多数开发商对于拿地都比较谨慎。”

  据悉,截至6月30日,越秀地产公司总的土地储备约1507万平方米,其中801万平方米已经开工建设,未开发面积为706万平方米。

  加上7月份的销售金额,越秀地产公司已经完成全年任务的54%。据悉,下半年还将有5个全新项目开售。对于下半年整体楼市状况的走势,张招兴表示,随着宏观经济的好转,对后市尤其是广州等一线城市的市场,仍然充满信心。


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完成企业市场营销计划起很重要的作用
相关内容: 作用 完成 重要 计划 企业 市场营销

  有效地执行市场营销计划的前提是企业必须设计一个能够实施营销计划的合理、高效的营销组织。如果现有的营销组织妨碍营销计划的实施,则必须下决心对组织结构做相应调整使之相匹配。有效地执行市场营销计划还必须在组织中配备优秀的管理人员和营销人员。营销组织通常由一位营销副总经理负责,这是营销部门的领军人物,他能否合理安排营销力量,协调企业市场营销人员的工作,能否与公司其他职能部门如生产、财务、研发、采购和人事等的管理人员配合,对于满足目标顾客的需要,保质保量地完成市场营销计划起很重要的作用。当然,光有将军是不够的,还要有优秀的士兵。只有配备合格的营销人员,充分调动他们的工作积极性和创造性,增强其责任感和奉献精神,把计划任务落实到具体部门、具体人员,才能保证在规定的时间内完成计划任务。

  企业市场营销组织形式

  多年来,企业市场营销从一个简单的销售功能演变成一个复杂功能的整体活动,营销组织结构也随之不断发生演变。目前常见的企业市场营销组织形式有以下几种:

  1、功能性营销组织

  这是最常见的企业市场营销机构的组织形式,是在营销副总经理领导下由各种营销职能专家构成的职能性组织。功能性组织的主要优点是企业市场营销管理简单。但是,随着产品的增多和市场扩大,这种组织形式会暴露出很大的缺点。由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任,因而每项产品或每个市场制定的计划欠完整,有些产品或市场就很容易被忽略。另外,各个职能部门为了各自利益容易发生纠纷。

  2、地区型营销组织

  在全国范围内组织营销的企业往往按地理区域组织其推销人员。例如,许多公司把中国内地分成华东、华南、华北、西南四大区域,每个区域设一区域经理,区域经理根据所管辖省市的销售情况再设若干地区销售经理,地区销售经理下再设若干地方销售经理/主任,每个地方经理/主任再领导几位销售代表。由此可见,这种模式明显增加了管理幅度。但在推销任务复杂,推销人员对利润影响很大的情况下,这种分层是很重要的。

  3、产品或品牌管理组织

  生产不同产品或品牌的公司往往需要设立产品或品牌管理组织。这种组织并没有取代功能性管理组织,只不过是增加了一个管理层次而已。其基本做法是,由一名产品主管经理领导,下设若干个产品大类(产品线)经理,产品大类(产品线)经理下再设几个具体产品经理。

  产品经理的任务在于制定产品计划并设法付诸实施,管理检查其执行结果,采取纠正行为。具体而言,这个职责可细分以下几项任务:制定产品长期竞争策略;制定年度销售计划并进行销售预测;策划广告活动;激励销售人员和经销商对产品的兴趣和支持;收集市场信息,提出产品改进意见;与公司其他部门和外界进行沟通和协调。

  譬如,产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年采用的。当时公司推出一种camay香皂,但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出:如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory(宝洁的一种老牌香皂)的话,那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时,他提出了“brandman”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助,每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营,与其他品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持,随后,他的成功表现使公司认识到产品企业市场营销管理的巨大作用。之后,宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。“产品(品牌)经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来,不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。到目前为止,宝洁的TIDE洗涤剂已畅销40多年,浪峰牙膏也行销30多年,佳美香皂已行销60多年,而象牙肥皂已经行销110年以上。宝洁成为全球产品管理的典范,这一体制也推广到了包括银行,等几乎所有行业。

  产品或品牌管理组织的优点在于:产品经理可以协调其所负责产品的企业市场营销组合策略;产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题;由于有专门的产品经理,因而即使不太重要的产品也不会被忽视掉。

  产品或品牌管理型组织的缺点在于:由于产品经理需要经常同生产、研发、采购及其他营销部门合作,容易造成部门冲突;产品经理较易于成为他所负责产品的专家,但很难成为公司其他功能的专家;产品管理系统的成本往往比预计的高;产品经理的流动性导致该产品营销规划缺乏连续性,严重影响产品的长期竞争力。

  4、市场型营销组织

  当企业把一条产品线的各种产品向不同的企业市场营销时可采取这种组织模式。如生产电脑的企业可以把目标客户按不同的购买行为和产品偏好分成不同的用户类别,设立相应的市场型组织结构。市场型组织的优点在于,企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的,这有利于企业加强销售和企业市场营销开拓。其缺点是,和产品型组织一样,存在权责不清和多头领导的矛盾。

  5、产品-市场管理组织

  生产多种产品并向多个市场销售的企业,在确定营销组织结构时既可以采用产品管理型,也可以采用市场管理型,还可以建立一种既有产品经理,又有市场经理的两维矩阵组织。然而,这样的组织结构管理费用太高,而且容易产生内部冲突。比如各个产品在市场上的定价是由市场经理还是产品经理来决定?如何组织销售人员?是按人造丝、醋酸纤维等产品品种分别组织销售队伍,还是按男装、女装等市场来分别组建队伍?

  以上介绍了5种基本的企业市场营销组织形式。应该看到企业市场营销组织没有尽善尽美的,即使现在的组织结构较为理想,但随着企业的发展和环境的变化,企业市场营销经理也需对组织进行相应调整,以适应市场的需要。

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提高电话销售技巧和话术完成客户导向
相关内容: 完成 电话 导向 技巧 提高 客户 销售

  呼叫中心的销售都知道,电话销售技巧和话术是非常折磨人的工作,每天工作量大,最宝贵的就是时间,如何在有限的时间里有效地完成销售,那就必须要有可复制的套路,有了这个套路,对待客户就会主动,就会处于引导地位,同时也容易提高客户对自己的信任,所以在这里就有了有趣的发现。通常有套路的销售的平均通话时间都比较短并且稳定,通常保持在3.5到5分钟左右。这些优秀的电话销售技巧和话术很清楚自己时间的价值。说什么话会导致客户的拖延,说什么话可以加速客户的成交,这些才是呼叫中心的管理人员需要总结的东西。

  我今天想谈的不是按产品思路写出来的Q&A,这只能算是一种知识或信息,但缺没有转化成可以被应用的实际执行话术,而能够融合这些信息和知识的才是话术的核心,这个我把他称为电话销售技巧和话术的引导套路。

  举个例子来说,客户打电信公司询问有没有优惠的宽带套餐,标准的Q&A里面写的就是各种套餐的优惠方案,电话销售技巧和话术被教育老实的回答:尊敬的客户,目前的宽带有1兆、2兆、3兆、4兆,请问先生要哪一种,这个单子你觉得成功率有多少,如果客户的标准回答往往是:我每一种都想了解一下,没有套路的电话销售技巧和话术就一一介绍,但客户往往面临太多的选择,就犹豫起来,反而没法做出决定。

  其实很多类似这样的一问一答性的电话就是我们没有抓住客户真正的心理需求,没有抓住客户真正想要的答案,只是被动的从表面上回答,只知道照着Q&A上面写的来念,才导致了定单的死掉,也就是说,这些销售或客户服务代表被电话销售技巧和话术训练成了产品知识的复读人员,而忘记了这是在销售,忘记了提问和引导客户才是最重要的。

  有经验的电话销售技巧和话术可以从自己的经验中知道,客户来电说手机话费太高,最好的方法不是一直纠缠在到底话费高还是低,而是介绍一个新的套餐,让客户将来不会再遇上话费高的问题,因为他们知道,就算当下把客户的话费高问题解决了,但将来还是会发生,把客户的注意力移转到预防这问题再度发生,才是最好的处理办法。

  呼叫中心的专家在研究中发现,影响客户满意度的因素当中,有一个非常关键的,这个因素就叫做主动服务意识。电信公司中有经验的销售知道,如果客户来电询问宽带套餐优惠,不能把自己的产品像是展览一样,全部列出来让客户选,而是要直接问客户说,请问你宽带的用途是什么,然后从客户的答案中推荐一款宽带套餐,引导客户的需求。

  不管你现在的组织里有没有话术的引导设计人员,你都应该现在开始搜集这方面的资料和素材。可以先从客户的问题开始入手,但千万不要做成一问一答,这没有用,而是先弄出一个引导的套路,这是电话销售技巧和话术的骨架,然后在每个步骤和流程中,告诉他们解决问题的方法,但解决成功的标准是一定要让双方对话的思路回到电话销售技巧和话术的引导套路之中。

  我在之前有篇文章也介绍过我以前在办公用品行业的经验。我们卖的产品很多,和刚才介绍的电信服务一样,有复印纸,耗材,机器设备等。当我们的外呼遇到一个新的客户,我们绝对不会说,您看过我们的目录,觉得有什么产品需要在我们这里购买的呢?这个问题是傻问题,也是没有技术含量的问题,问出去基本这个单子会死掉。我们的策略是不论客户有没有需要,先从推销复印纸开始,因为这个是所有企业都会用到的产品,而且先问他们目前用什么品牌,是什么价格,通常客户会比较价格,只要他说出了一个,就会有第二个。接下来我们从纸张过渡问到其办公设备用的是什么,好纸配好机器吗?问完机器再问耗材。根据各产品线之间的关联我们逐步把相关的产品机会多探索一边。也只有这样,各相关产品的销售才有最大可能的机会。

  这就是套路,但使用这个套路,每个人会根据自己的经验遇到各种不同的客户问题,有客户不满意回答的,有呼叫礼仪行为方面的缺陷的,有通话时间超长的,有不能及时一次性成交的。我们总结问题关键就是总结这些问题。然后把常见问题的套路应答方法给找出来,用平均通话的时间来检验话术设计的好坏。

  有人问,这些问题的套路要怎么开始寻找呢?给大家一个建议,其实这些话术的内核就存在这些有经验的电话销售技巧和话术身上,这些客户满意度高,平均通话时长又短的销售身上,他们每天在跟客户搏杀,每天的物竞天择的淘汰之后,他们能活下来,你能说他们身上没有套路吗?

  这些人才是呼叫中心里最宝贵的财富。当你不知道该说什么,或怎么说的时候,就去问问他们吧,一线销售的实战经验是最宝贵的,比任何所谓的销售培训都来得实在一点。



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北京法院首次视频审结跨国离婚案 顺利完成程序
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通过网络视频,远在美国的吴先生和身在成都的赵女士“坐”在法庭上,顺利完成了离婚程序。近日,(北京)海淀法院复兴路法庭在审理一起跨国离婚案时,首次通过网络视频与双方当事人在线开庭。
去年2月,34岁的吴先生和32岁的赵女士经人介绍相识。当年9月,两人在北京登记结婚。婚后,吴先生远赴美国留学,赵女士留在国内发展,聚少离多导致夫妻感情变淡。
从今年3月起,双方甚至没有通过电话,都有了离婚的想法。最终吴先生以双方感情基础不好,草率结婚而且缺乏交流为由,起诉要求离婚。因为吴先生现在美国,赵女士在成都工作,两人短期内都无法回北京,双方委托了诉讼代理人出庭。
根据民事诉讼法的规定,离婚案件虽然有诉讼代理人,但除非本人不能表达自己的意志,否则仍应出庭。如果确实因特殊情况无法出庭,必须向法院提交书面意见。考虑到法律规定,同时也为了给当事人减少麻烦、节约诉讼成本,法院决定通过网络视频在线开庭审理这起跨国离婚案。
法官与双方当事人联系后确定开庭时间,约定双方在同一时间上网并开通视频。“您看一下,这位是不是吴先生?”“是的。”通过网络视频,法官核实确认了双方当事人的身份,随后开始进行调解,法官在中间通过视频“传话”。由于双方均同意离婚,因此调解很快达成一致。法官随后根据双方达成的协议制作了调解书,经视频征求当事人同意,由双方代理人签收了调解文书。
法官告诉记者,运用网络视频技术连线双方当事人,审理跨国离婚案的做法在本市尚属首次,这种方式在依法处理案件的同时,也解决了当事人无法正常到庭的困难,为方便当事人诉讼作出了一种新的尝试。

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如何完成职业生涯规划
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    在与企业的接触过程中,发现有关职业生涯规划的制定与管理常常存在不足。多数企业对规划并不在乎,这方面的职能几乎没有发挥作用。而有的企业虽然做了这方面的工作,但多数不到位,要么把职业生涯规划全部交给员工自己去所谓的规划,要么全部由人力资源管理部门为员工做好一切规划,缺少必要的沟通和资源与信息的充分交流,员工的主管上级很少参与到其中,难以发挥应有的作用。       通常来说,员工的职业生涯规划与管理需要企业与员工共同完成,首先,员工是自己的主人,是职业生涯规划的主体,能否成功实现自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面,企业是员工职业发展的平台,要主动并协助员工规划在本企业的职业生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会,确保员工职业生涯目标的实现。
    要做好职业生涯规划,需要企业员工个人、员工主管人员和企业管理部门的相互配合与通力合作,才可能制定出一个完整的职业生涯规划,而三者的角色不同所分担的责任和工作内容也存在差异。
    一、员工个人的责任
    1、进行自我评估。根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
    2、设定个人职业生涯发展目标,通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
    3、制定相应的行动计划,并根据企业的战略调整、组织变革或职能变化等重大变化,在实践中不断修正。
    4、具体执行行动计划,并定期比对个人计划与行动结果,出现重大差异需要与主管上级或人力资源部门进行沟通。
    二、主管人员的责任
    1、管理人员要充分承担起下属人员职业导师的责任,充当员工职业生涯规划的顾问,担任或为其指定职业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议,帮助其制定现实可行的规划目标。
    2、对员工的和能力进行评价,并反馈给员工本人,帮助其制定进一步的行动计划。
    3、主管人员要发挥言传身教的职责,对下属员工的技术与能力进行指导与帮助,确保员工职业生涯发展目标的实现。
    三、人力资源管理部门的责任
    1、企业人力资源管理部门作为企业员工发展与成长的职能管理部门,制定相关管理制度,在企业内部建立并完善员工职业生涯发展规划制度,从制度方面予以保障与约束。
    2、负责组织对员工和主管人员进行培训,帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能,确保对职业生涯规划有正确的认识和做正确。
    3、向员工准确传达企业不同职业历程的相互关系,帮助员工确定合理的职业发展路径,并及时向员工传达公司职位空缺信息。
    4、定期开展有关职业技能与能力素质方面的培训需求调查,并根据公司的战略目标与员工的发展需求制定符合实际的培训计划与课程安排,为职业生涯的顺利发展奠定基础。

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