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打造企业领导力提升发展的新渠道
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为什么众多民营企业(下文简称“民企”)昨日还处在“激情飞扬,快速长个”的青春期,今天却顿显“未老先衰”的颓态?

  先来看看这些企业存在的“大企业病”,其中以下症状最有代表性,也最具腐蚀力:

  当企业内部出现经营、管理问题时,不同部门相互指责,推卸责任,迟迟无法达成共识;

  拉帮结派,结成利益同盟,内部利益输送,一同打击破坏利益者;

  对下属缺乏公正、公平,以个人的偏好等主观感觉甚至是利益来评价员工,对高绩效员工鞭打快牛,对低绩效员工却一味偏袒,导致组织缺乏高绩效文化氛围;

  办事看人,对人不对事,关系好一切都行;关系差,行也不行。制度、原则因人而异、因势而异。

  以上问题说明这些企业的管理有问题,领导力提升发展建设有问题。那么,从领导力提升发展建设上,如何让这些民企恢复活力?

  由以上症状可以得出判断:核心原因之一是企业的领导力提升发展建设和发展规模、阶段不相匹配。而随着企业规模更大、管理升级,以及外部市场增长趋缓,这种矛盾和冲突会更加尖锐地暴露出来。

  国内企业不关注领导力提升发展建设吗?

  否!有感于西方先进企业“通过建立领导力提升发展模型作为领导力提升发展者评价、选拔和培训的重要依据,以此推动组织变革和战略落地”的成功实践,国内诸多企业也纷纷开发和企业战略、核心价值观相承接的领导力提升发展模型,但效果值得商榷。

  究其原因,在于目前大多数民企领导力提升发展建设的主要矛盾,还是如何由“游击队长”转型为“职业军官”;或者说,大多数民企的领导力提升发展建设,当务之急是实现“领导力提升发展的职业化”,即领导力提升发展者履行其领导力提升发展使命和责任而应该具有的基本行为操守。

  那么,领导力提升发展如何职业化?以下就领导力提升发展的“职业化标准”简要归纳:

  (一)勇于承担责任、勇于自我批评

  虽然管理的基本原则之一就是责任明确,但由于以下三方面的原因,使“责任不清”永远是企业中的客观存在:

  1.岗位之间、部门之间永远存在灰色地带;

  2.外部环境在变,责任也相应要变,但是内部的变化总会滞后;

  3.管理的系统性决定了责任的环环相扣,尤其越到企业高层这种相关性越紧密,如新产品销量不好,应该谁来承担责任?是产品不好——研发的责任?还是推广不利——销售的责任?还是制造成本过高,导致定价过高——制造的责任?

  责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的“毒瘤”,如果不能有效治理,则会演变为“恶性肿瘤”:大家都只关心如何去告状、去抱怨,而不去关心如何来解决问题——“出问题都是别人的责任,自己做不好是因为别人的原因”,企业因此陷入内耗,部门之间的合作关系被破坏。“一池清水被搅浑”,无法明确责任人,就无法采取有效解决方案,最终导致企业绩效下降甚至恶化。

  是否勇于承担责任、勇于自我批评可以衡量一个领导力提升发展者:是着眼于解决问题,还是忙于解释辩白;是眼光向前,还是驻足过去;是眼睛向内从我开始解决问题,还是眼光向外,通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。

  没有勇于承担就没有问题的根本解决,因此问题会越来越多;没有自我批评也就没有个人的快速成长,因此就会有更多的批评。反之,一个所有领导力提升发展者都勇于承担责任,勇于自我批评的组织,必然是快速反应、解决问题,关系和睦、相互配合,知耻方进、快速提高的组织。组织中,也会因为勇于承担责任,而没有了“责任”;因为勇于自我批评,而没有了“批评”。

  (二)不拉帮结派

  每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是“帮派”。有效管理的“非正式组织”可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。但当企业没有对非正式组织进行有效管理而导致其“沉沦”,为谋求小团体利益而违背组织原则甚至不择手段时,“帮派”就出现了。

  一般来说,“帮派”的形成有两种路径:

  一种是因具有某种感情基础,结缘的非正式组织,当这种非正式组织被公、私不分等错误观念主导时,极易形成帮派,这种帮派具有相对长期性;

  另一种是为某种“不可告人”的目的临时结合的利益团体,可能今日为“友”,明日为“敌”。

  “帮派”对管理危害极重,具体表现在三个方面:
1.帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部,组织利益和目标的“阳光”往往容易被小团体利益和目标“屏蔽”。在没有阳光的地方,流言蜚语,破坏团结的信息极易传播甚至放大,所谓“学坏容易,学好难”,直接消耗组织战斗力,破坏组织氛围。

  2.“个体可以管理,但帮派难以管理”。帮派不同程度上具有“同争利,共进退,要挟组织”的行为特征,当一个同组织利益和目标相悖的强大“帮派”形成后,组织的管理工具的效果,对帮派成员会大打折扣甚至无效。

  3.帮派使企业内部关系复杂化,并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部,轻者放松原则,“熟人好办事”,“通风报信”;重者“同仇敌忾打击影响利益者”。因此“帮派”将企业内部因清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱,无效率;管理的基石“事实、客观”被破坏;组织持续高效运转的依托“公平、公正”被侵蚀。

  领导力提升发展干部坚守“不拉帮结派”的职业化准则,具体可体现为两点:

  1.所谓“君子之交淡如水”,企业同事之间就应该是君子之交,清澈、干净。一切以自己所承担的责任和使命为中心,来处理同事之间的关系。

  2.坚持“做人是手段,做事是目的”的原则。同事之间需要必要的人际交往,这对于工作合作可以起到润滑作用,尤其是上下级之间,对于打造团队氛围是必不可少的。但是“做人”永远服务于“做事”,服务于组织目标的实现,防范为“做人”而“做人”,甚至“做人”是为了达到与组织利益相悖目标的行为发生。

  (三)对下属公平、公正

  如果领导力提升发展者以个人喜好和利益来奖评下属,最终往往出现“下属将主要精力放在如何去经营上级,而不是如何去经营业务、工作”,以下现象往往也在所难免:

  在领导力提升发展面前阿谀奉承的多了,服务领导力提升发展的意识强了,越来越多的人开始琢磨上级的喜好;

  领导力提升发展偏爱和私交好的员工得到重用,而高绩效的员工很可能会被“鞭打快牛”,得不到认可和肯定,低绩效但是会经营领导力提升发展的员工却备受偏袒,得不到应该的惩戒;

  最终的结果是高绩效的员工流失,大部分的员工向“低绩效、低标准”看齐,团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。

  “对下属公平、公正”是对领导力提升发展者的基本要求,具体表现为:

  领导力提升发展者基于事实的业绩和关键行为的能力,对下属进行客观、全面评价,以绩授奖,以能授权,让雷锋不吃亏;

  对低绩效尤其是“不做事且在组织中发挥负面作用的员工”给予必要处罚甚至淘汰;

  进而通过“奖勤罚懒”使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献,而不是如何经营领导力提升发展。

  (四)遵循“法制”精神

  “法制精神”淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战,也是中国管理者走向“职业化”的最大瓶颈。其中具体表现为:

  1.“情”大于法,对人不对事。在浓厚的“人情”氛围下,人情大于制度,大于原则:面对有“情”者制度可以修改,原则可以打折,规则可以放行,可行可不行的肯定行;面对无“情”者,不管是否有利于企业和工作,鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行,可行可不行的肯定不行,所谓“人对了,啥都对了;人不对,啥都不对”。制度、规则退去“光华”,沦落成投资“人情”的工具。

  2.个人凌驾制度之上。企业的干部尤其是中、高级领导力提升发展干部不能严格自律,公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。“制度、规则是管理、约束别人的,但不包括自己”,“管别人时,把自己当成管理者;轮到自己时,就把自己当成老百姓,甚至是特权者”。殊不知,管理层级越高,违法带来的组织成本越高——“一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本”,上行下效并且沿着管理幅度放大,导致制度、纪律约束力下降,组织涣散,严重影响战斗力。

  3.当“老好人”,放弃原则和制度。“坚持不坚持制度、原则不重要,关键是不能得罪人”,这是大企业病的典型症状——“做人比做事重要”,“好人”文化盛行,该坚持的原则不坚持,该较真的事情不较真,拿原则做交易,换得一团和气。殊不知,“老好人”是管理中的假好人——好人只说好话,但好话远不是真话;好人不得罪人,但放弃原则是对组织“作恶”。

  虽然“对事不对人,严格自律,敢于坚持制度、原则”是职业领导力提升发展者应该遵循的基本准则,但在我们大部分中国企业当中,却有些“阳春白雪”。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。

  现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍,但事实上,中国企业领导力提升发展者的职业化问题,更为迫切和关键,它犹如横跨在企业管理提升面前的大山,是民企管理转型不能不跨越的障碍。

  “勇于承担责任、勇于自我批评;不拉帮结伙;对下属公正、公平;遵循法制精神”这“四项基本原则”,不仅和我们企业的内部管理有关,也和我们民族的历史、传统和文化相关,它代表了一种理性、正直的“企业人格”。“理性、正直”是一种力量,它会推动领导力提升发展者们因“理性、正直”而优秀,企业因“理性、正直”而简单、高效,而具有不可战胜的竞争力。


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中国房地产企业的融资渠道有哪些
相关内容: 融资 哪些 中国 企业 房地产 渠道

  中国房地产企业的融资渠道有哪些?房地产业是资金密集型行业,如何获得足够的资金支持、开拓新的融资渠道,是投资项目得以顺利进行的基本前提,也是当前房地产企业关注的热点问题。下面华地资本就为大家介绍一下:
  1、自筹资金
  自筹资金是房地产企业初始阶段的融资渠道,一般是股东追加股本金或提供股东借款的方式加以解决。但当房地产价值的升高,投资规模的增大,资金周期的延长,房地产企业单靠自筹资金必然无法实现融资目标。
  2、预售资金
  房地产预售也是当前市场上比较流行的一种融资方式。在房地产区位、环境等条件较好的情况下,预售可以筹集到必要的建设资金。
  3、商业银行贷款
  商业银行贷款是我国房地产企业最主要的融资渠道,至少70%以上的房地产开发资金来自商业银行。
  4、企业合作融资
  在分析中国房地产企业的融资渠道有哪些www.中,房地产公司合作融资,包括外资合作和内资合作。外资合作一般是成立合资或合作公司。利用较好的国外先进管理技术和经验,进行优势互补。通过合资合作可以共同把房地产企业做大做强。合作融资是我国房地产企业目前最为可行的融资方式之一。
  5、债券融资
  房地产债券是企业债券的一个组成部分。目前很多房地产企业发行企业债券比较困难。
  6、信托融资
  信托融资即信托公司对于比较好的有赢利前景的房地产投资项目提供信托贷款或直接参与信托投资的融资方式。相对银行贷款而言。房地产信托的融资方式可以降低整体融资成本,节约财务费用,而且期限弹性较大,在不提高资产负债率的情况下可以优化公司结构。在供给方法上可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的资金支持。信托独具制度优势,并具有较强的灵活性,在银行贷款困难时,是比较好的选择之一。
  7、房地产证券融资
  中国房地产企业的融资渠道有哪些中,房地产证券化是房地产市场发展的方向,可以促使房地产经营的专业化、资源的合理化。是房地产企业融资的最佳途径。最常见的形式是上市。通过上市可以迅速筹集巨额资金并作为注册资本永久使用,没有还款期限,同时还可以扩大规模,化解风险。降低融资成本。投资者亦可分享房地产经营利润,使房地产企业主体从国有制走向股份制,有利于改善企业资本结构。中小型房地产企业可以通过企业间的项目收购、土地转让等形式优化资源组合,扩大企业规模,实现规模效益,达到上市融资的目的。
  8、房地产私募股权投资基金
  房地产私募股权投资是房地产市场发展到一定程度的产物。目前,在我国已经初见端倪,是一种向特定对象发行私募股权基金募集资金,然后以股权方式投资于房地产项目或企业的一种投融资方式,属于一种专业基金管理公司专业化募集资金、投资管理的一种融资方式。一般分为资金募集、投资、基金投资管理、基金退出四个工作阶段。是当前市场上逐渐兴起的一种融资方式。
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小企业建立如何建立销售管理工作渠道
相关内容: 管理工作 如何 企业 建立 销售 渠道

  无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度,要想在激烈的消费品市场上争得一席之地,确实有一定的难度,但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下,不如先从渠道的规划做起,集中全部的精力,扎扎实实地从一个网点到一个城市,再由一个城市到一个区域,由一个两个区域,再图谋整个中国,从而逐步建立起属于自己的销售管理工作领地,这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易,真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售管理工作渠道呢?

  第一步、策划一个有吸引力的产品招商

  企业招商,往往是建立销售管理工作渠道的第一步,所以对企业来说,招商的成功,也喻示着好的开头,因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限,对招商工作不重视或者操作不当,明明是个不错的产品,问津者却寥寥无几。

  所以在确立招商之前,要解决三大问题:一是产品卖点的提炼,二是推广方案的设计,三是相配套的销售管理工作政策,在此基础上,企业才制定切实可行的招商方案。

  招商策划书一定要阐明以下几个要点:一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点,经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场,难题在哪?如何解决?

  通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点,提请企业在招商策划中引起重视:一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

  招商成功离不开具有轰动效应的招商广告,但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象,小企业不如实在一点,干脆说出自己的弱点,并阐明自己的决心,以赢得经销商的重视,有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商,而实在的广告宣传,反而会吸引那些注重商德的经销商。

  第二步、选择合适的经销商

  经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱,由于缺乏经济能力,无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上,均占不了主动权,所以,小企业选择合适的经销商并与之合作,就显得尤其重要。大而强的经销商,必然要求也高,同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作,所以往往盛气凌人,一般的小企业往往很难控制他们。

  企业选择经销商,就象一个人谈恋爱,如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐,那么你的这段恋爱要么是单相思,要么无疾而终。要知道好的未必一定合适,而渠道伙伴的合适,才是最重要的。

  所以小企业选择合作的经销商,一定是那些刚起步做市场的,经济实力和市场运作能力较一般的,但正由于这些因素,这类经销商非常需要企业的支持,同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高,而且,他们不象那些大经销商那样要这要那的,如果企业的销售管理工作政策完善,多向他们描绘一下企业的发展远景,基本上能吸引他们,企业也可以完全控制他们。

  选择这样的经销商加盟,就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场,促使整个渠道网络的稳固发展。

  问题的关键是,由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限,需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队,以指导和协销,来帮助经销商与企业一同成长。

  第三步、选择合适的渠道模式

  渠道模式的选择或者规划,是小企业建立销售管理工作渠道必然步骤,但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱,因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适,也就是每个自然省只选择一个经销商,因为这个时候你的产品销售管理工作力不够,销售管理工作区域过于狭小的话,经销商会不满足,从而引起区域窜货的发生。所以,以每省一个经销商,然后由省级经销商自主向下游招商,组建本省区域的销售管理工作网络,企业如果有人力,可以协助经销商招商开拓区域市场,这样经销商会因为企业的帮助而心存感激,即便将来壮大了,也不会对企业怎么样。

  如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售管理工作,企业也可以酌情予以考虑,假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商,而该经销商又有现成的网点,不如顺水推舟,做了这个人情,等以后条件成熟,再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业,需要的是产品的大量铺市和动销,而不是呆板的规范。

  小企业在建立渠道初期,不必拘泥于过分规范的销售管理工作政策,就象一个乞丐,暂时需要的是温饱而不是营养价值,但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

  第四步、设计可控的渠道结构

  渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度,宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度,如某企业在一个省内设立多个独立经销商,分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性,目前多渠道运作的企业很多,如IBM电脑,就是采用了:代理商、经销商、公司直营以及直接销售管理工作等。多渠道结构,需要企业有强大的渠道管理能力,而小企业由于缺乏一定的管理能力,是不适合采用多渠道结构的,同时,由于多渠道结构容易引起经销商反感,所以小企业很难控制。

  渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性,譬如化妆品经销商,既可以将产品进入商场超市的专柜销售管理工作,也可以进入美容专业线,同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性,可以使产品更有效地渗透进整个市场,达到销售管理工作的规模效应。

  渠道的长短度则是指,由一级经销商到销售管理工作终端,中间需要经过几个层级,如有的产品需要经过省一级经销商,然后由省经销商批发给二级经销商,而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多,对渠道的管理就越困难,市场信息的反馈也更缓慢。
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新型市场营销渠道的产生与转变过程
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  一、新型整合市场营销渠道

  厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者,这种市场营销可以称之为传统市场营销渠道中的经典模式。然而,这样的市场营销网络却存在着严重的先天不足。在许多产品可以实现高利润、价格体系不透明、市场缺乏规则的情况下,市场营销渠道网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓超常规发展,但众多的制造商却有着“养虎贻患”之感。因而可以看出传统的市场营销受到了严峻的挑战,新型整合市场营销应运而生。

  (一)垂直市场营销渠道:渠道建设由交易型向伙伴型关系转变

  垂直市场营销的出现是对传统市场营销渠道的挑战。传统营销渠道是由独立的制造商、批发商和零售商组成,而其中的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个人利益最大化为目标,甚至不惜牺牲整个渠道和制造商的利益,这其中没有一个渠道成员有能力控制其他成员。正如著名的营销专家菲利普.科特勒所指出的“传统市场营销渠道是一个高度分散的网络,在这个网络中,彼此之间的关系疏远的制造商、批发商和零售商为了各自的利益讨价还价,自行其是。”

  新型整合垂直市场营销内制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体,即制造商与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系,从油水关系转变为鱼水关系,从交易型向伙伴型转变。在垂直市场营销统一体中,其中一个渠道成员(通常是制造商)拥有其他成员的所有权,或者是实行特许经营,或有其他足够的实力使别的渠道成员愿意合作。科特勒认为,“垂直市场营销是实行专业化管理和集中控制网络,事先规定要实现的经济效益和最大市场影响力。”它能够使得制造商与经销商一体化经营,实现制造商对于渠道的集团控制,消除各个渠道成员为追求各自利益而造成的冲突,追求双赢乃至多赢。在紧密的伙伴关系中,制造商与经销商共同致力于提高市场营销网络的运行效率,通过规模经济、讨价还价的实力和减少重复服务获得利益。

  在实践中,垂直型市场营销渠道有三种主要类型:

  1、公司式的垂直市场营销渠道。

  2、管理式的垂直市场营销渠道。

  3、契约式的垂直市场营销渠道。

  (二)水平型市场营销渠道:营销渠道从单独生存向共生性转变

  传统型市场营销渠道是高度分散的网络,在此网络中彼此关系疏远的制造商、批发商和零售商为了各自的利益讨价还价,自行其是。而水平型市场营销发展形成是由两个或两个以上的独立公司统一其资源和计划来开发一个新的市场营销机会。如果每一个独立公司单独行事,每家都会缺少资金、技术、生产或者市场营销资源,或者它不愿意冒此风险,再或者它看到与另外一家公司合作会带来巨大的协同效应。这也就使得传统的市场营销从单独生存向共生性转变,因而新型水平市场营销被称为“共生性市场营销”。

  在日本,许多小公司从一种叫做“友好社”的水平型市场营销渠道系统中得益。“友好社”将不同的行业中的公司合并起来共同使用管理资源,以获得利益。形成“友好社”有三个步骤:

  第一步、互相了解。来自不同行业的公司互相交换信息,加深彼此了解,建立相互依赖的关系。这些公司派人相互参观,对于每个公司的生产都直接了解,并能够从其他公司的问题中获得借鉴。

  第二步、互相帮助。这些公司建立了许多不同的研究小组,共同开发产品和服务,逐渐形成联盟,一个公司集团便形成了。在这个过程中,各公司明确自身的角色,并为其他公司做出贡献。

  第三步、共同创造。完成第二和第二阶段后,公司集团或继续深入,或与其他公司集团联盟,合作研究开发新构思。

  (三)多极型市场营销渠道:营销渠道从单极化向多极化转化

  传统上,多数制造商只通过一个渠道进入一个市场,即市场渠道的单极化。而如今,随着细分市场和潜在渠道的增加,越来越多的公司采用多极型市场营销系统。它指制造商利用两个或两个以上的渠道达到一个或多个细分市场。通过这种增加渠道即渠道多极化发展,制造商获得三方面的利益:市场覆盖率的提高;渠道成本的降低;更好地满足了顾客的需要,提高产品的声誉。

  使用同一渠道将不同的产品或者服务卖给不同的消费者的厂商会发现,相对于建立起多种适应自身营销渠道的竞争对手,它们处于劣势。
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网络营销渠道的冲突与互补如何看待
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  网络时代的网络营销渠道变革新世纪,网络营销领域出现的一大亮点就是网络营销渠道的盛行。网络技术为企业与客户之间搭建了一个高效的沟通互动平台,这使企业为顾客创造和让渡价值的更为便利,另外,它突破了地域上的限制,为企业开展国际网络营销提供了技术支持。网络营销就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。可以说互联网极大地改变着市场上的客户需求及商业行为。客户将更多地主导买卖双方的关系,购买者将前所未有地通过网络了解到更多的商业信息,这样他们能够更有效寻找产品、评估产品,并且找到最合适的价格。他们会得到网络经营者的大力协助,很快地了解市场,掌握行情。由于信息数量剧增和质量提高,消费者对产品甚至对产品构想的了解更为深入全面,从而大大增强了消费者选择性。

  消费者更注重产品个性化、差别化和内在品质。多媒体技术的应用及家庭购物的发展,使消费者可反复修订方案,这使得购买更为“挑剔”。通过电子网络购买,也使消费者避开人为的干扰因素,如销售人员的态度、商店购物环境,自主地和理智地进行购买决策。以往的网络营销渠道者更多地依靠巨大的广告投入及雇佣大量的销售人员获得销售利润,而如今网络营销渠道者不得不更多地依靠制造和传递适销对路、物美价廉的产品。

  进入网络时代,网络营销的主要变革主要体现在网络营销方面。企业越来越多地采取直接网络营销模式,信息技术的使用,使企业与顾客之间的单项信息传递转为双向交流。过去由于产销之间的差异和矛盾存在,而使中间商得以发挥作用。但随着沟通方式的成熟和信息的共享,使得中间商的作用不断弱化,而直接网络营销有了它存在的信息基础,因而使直接网络营销得以发展。当然直接网络营销模式并不是每个企业都能够实施的,而且不同的国家和地区情况也不尽然。

  网络分销网络营销与传统分销网络营销的冲突成本或价格方面的矛盾。

  网络分销相对于传统的分销在产品最终价格上有较大竞争优势,这主要有以下几个原因:

  (1)企业成本降低,由于网络营销渠道使企业节省了大量的广告、促销费用,产品定制化降低了企业维持库存的压力,甚至可以出现零库存,从而减少了企业维持库存的成本;

  (2)流通环节的减少,以前企业的产品销售出去,一般要经过批发商、零售商再到消费者手中,每经过一个环节,必然要使产品的价格上升以反映批发商和零售商的利润要求,而网络营销渠道是一种直复网络营销渠道,一般是消费者直接与生产企业联系,商品直接由生产者通过自己的分销网络营销渠道或第三方物流公司送达。这样就使商品流通环节大大减少,这也必然引起价格的下降;

  (3)价格竞争的结果,网络使消费者的选择面极大地扩展了,这使他们得到产品价格信息特别容易,在激烈的市场竞争中,为了吸引消费者购买,企业和网络中间商不得不制定较低的价格;

  (4)信息对称的结果,在传统网络营销渠道中,生产者与消费者之间所掌握的信息是不对称的,生产者掌握了更多的信息,所以在定价中他们就会处于一个有利的地位,而在网络时代,消费者要获得有关产品的制造成本的信息将不会很困难,他们在信息的掌握方面可以说和企业处于一种对等的地位,这时企业要想再凭借信息优势地位获得超额利润已不太可能。

  效率和效果方面的冲突。

  传统的销售网络营销渠道是哪些呢?是以固定的地点以及不变的营业时间为特征的。而互联网上企业是以数据库为特征的网上“商店”所组成。它的销售空间随网络体系的延伸而延伸,没有任何地理障碍和时间限制。因此,这种有别传统销售企业的网上网络营销,具有全新时空优势。网络的互动功能为企业提供了高效率,传统的网络营销渠道手段如媒体广告、展览、产品目录等只能提供单项的信息输送,消费者处于被动的地位。网络营销渠道部门因无法及时获得消费者的反馈信息而不能对那些缺乏网络营销渠道有效性的部门和人员做出调整,从而影响企业的盈利。计算机网络则可以提供即时的交流,潜在的消费者和顾客还可以借助网络的帮助与销售商、技术人员进行对话,了解自己感兴趣的产品和服务,并提出问题,销售商根据顾客信息对产品进行改进,或推出新产品,顾客需求满足的时间被大大压缩。

  社会和心理方面的反差。
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现代营销手段终端营销策略渠道的发展
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  当前整体橱柜行业正处于成长阶段,要把控好整体橱柜市场,那么橱柜行业终端营销策略管理就定要做到位。橱柜企业要发展,就必须建立一套完善的终端营销策略体制,努力调动各级人员的积极性,并有效地进行管理,使之最终达到有效控制终端营销策略的目的。本文为您分享橱柜终端营销策略高效管理的三大方面。橱柜行业由于其定制的特殊属性,比较其他家居产品都要复杂,市场推进也相对较难,面对几百亿元的橱柜市场蛋糕,有实力的橱柜企业绝对不会放过行业发展良机。

  一、终端营销策略渠道人员的专业素质

  接待或营销策略渠道人员是任何店面的第一道屏障,顾客对店面和品牌的第一印象就取决于店面的接待或终端营销策略渠道人员。所以对于店面的接待或营销策略渠道人员必须有很高的要求,诸如专业、热情、服务周到等都是必备的素质,接待或营销策略渠道人员的能力直接影响店面的成交率。

  首先接待或营销策略人员必须专业,要熟悉自己的品牌,对于品牌定位和品牌价值要把握准确,对于自己的产品和整个顾客可能产生疑问的地方要扎实掌握,要能利用自己品牌的优势为顾客服务。其次对于接待或营销策略渠道人员需要扬长避短,俗话说君子取其长避其短,经销商要制定出一套设和自己品牌和员工的接待或营销策略机制,使每个接待或营销策略人员能发挥其优势,提高自己的能力,进而提高店面销售能力。

  二、终端营销策略良好的店面设计服务流程

  提到终端营销策略渠道大家可能会想到怎么让自己的店面扩大知名度?怎么去提升店面成交率等等。但是作为橱柜终端,良好的设计服务是必不可少的。由于橱柜的定制性,客户的要求可以算得上是千奇百怪,假如自己的设计服务无法抓住客户的心,那么很可能会使客户流失。

  要做到良好的设计服务流程,首先要提升设计人员的服务意识,设计人员要做的工作不只是设计,更要对进入店面的顾客做到周到服务,要询问顾客的需求,给顾客提供细致的设计方案,让顾客感觉到店面的服务的舒心。其次要提高设计人员的技术水平,假如客户需要不同风格的不同方案,设计人员则必须在最短的时间内给顾客拿出设计方案。这样好的设计服务就不仅能满足橱柜定制方面的需求,更增加了橱柜品牌的附加值,建立起品牌影响力继而提升店面销售力。

  三、终端营销策略橱柜店面的销售能力

  对于提升橱柜店面销售能力,诸多经销商觉得只要在店面的营销策略渠道上下足功夫就可以了,其实不然。售后服务同样是不可或缺的一点,因为售后服务代表了品牌对于顾客的承诺,代表了品牌的诚信和实力,体现了经销商的人道和商道,它是增加店面附加值的最主要部分。

  由于橱柜的定制性所决定,橱柜的售后服务会存在一定的困难。比如说出现问题的部件是很少的型号和颜色,这就对生产是一个挑战。另一方面,售后服务的人员也代表了品牌的一部分,售后服务首先要有良好的技术水平,其次还要有很好的服务态度,即不仅能解决顾客的问题,也能耐心周到的为顾客服务。


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